Tadashi Yanai đứng ở một góc phố nhộn nhịp của Tokyo, lặng lẽ nhìn dòng người vội vã bước qua để vào một trong 3.570 cửa hàng đã giúp ông trở thành tỉ phú. Bên trong cửa hàng Uniqlo ba tầng này là đủ mọi gương mặt, từ nhân viên văn phòng tranh thủ mua sắm trong giờ nghỉ trưa, du khách nước ngoài, các gia đình đẩy xe nôi cho đến những người dân địa phương ăn mặc chỉn chu. Yanai quan sát đám đông rồi gật đầu. “Sự pha trộn này rất ổn. Vừa vặn.”

Là giám đốc điều hành của Fast Retailing, công ty mẹ của Uniqlo, Yanai hiểu rất rõ khách hàng của mình muốn gì. Dù sao thì ông cũng là một trong số đó. Trong buổi chiều mùa Thu nắng nhẹ, từ chiếc áo len cashmere xanh đậm đến chiếc quần cotton màu nâu ông đang mặc đều do thương hiệu ông sáng lập năm 1984 sản xuất và bán ra, ngoại trừ đôi giày thể thao Adidas màu đen trên chân.

Trong hơn bốn thập kỷ, Uniqlo đã dần hoàn thiện nghệ thuật thuyết phục người tiêu dùng mua quần áo. Bước vào bất kỳ cửa hàng nào, khách hàng cũng sẽ thấy những chồng quần áo được gấp gọn gàng, xếp kín từ sàn đến trần, tạo cảm giác dồi dào, ngăn nắp và đáng tin cậy. Màu sắc chuyển dần từ tông sáng sang tông tối khi khách đi sâu vào cửa hàng, tạo nên cảm giác liền mạch và có chủ ý. Kích cỡ được sắp theo chiều dọc, đồ nhỏ nằm trong tầm tay, còn đồ lớn được đặt trên các kệ cao.

Phong cách bán lẻ gọn gàng này, kết hợp với chuỗi cung ứng mạnh mẽ và ổn định, cho phép Uniqlo bán áo sơ mi, quần và áo khoác chất lượng với mức giá hấp dẫn. Nhờ đó, Yanai đã xây dựng một đế chế đạt doanh thu hằng năm 22,9 tỉ USD tại 26 thị trường. Chỉ có Inditex, công ty đứng sau Zara, ghi nhận doanh thu cao hơn. Tuy vậy, mục tiêu của Yanai là vượt qua đối thủ đến từ Tây Ban Nha bằng cách tăng gấp ba doanh số trong vài năm tới.

“Thương hiệu của chúng tôi cuối cùng cũng đã có chỗ đứng trên toàn cầu, và người tiêu dùng ở từng khu vực bắt đầu biết chúng tôi là ai và đại diện cho điều gì,” Yanai nói. “Ngay cả những người trước đây chưa từng mua đồ tại Uniqlo giờ cũng sẵn sàng thử.”

Ông đặt cược rằng phần lớn đà tăng trưởng sẽ đến từ các thị trường ngoài châu Á, cũng như từ những thương hiệu khác trong hệ sinh thái Fast Retailing, gồm GU và Theory. Sau khi Uniqlo đã phủ kín Nhật Bản và Trung Quốc, đồng thời tạo được chỗ đứng vững chắc tại châu Âu và các đô thị ven biển của Mỹ, Yanai xem vùng Trung Tây nước Mỹ là biên giới cuối cùng. Nếu có thể, ông muốn mọi cửa hàng Uniqlo tại Bắc Mỹ đều mang bầu không khí sôi động như chi nhánh Tokyo mà chúng tôi đang tham quan. Tuy nhiên, tại nhiều bang ngoài các thành phố lớn, người tiêu dùng Mỹ gần như chưa biết đến Uniqlo. Chỉ một số ít công ty Nhật Bản, trong đó có Toyota và Sony, trở thành những cái tên quen thuộc tại cả 50 bang và trên toàn thế giới.

Fast Retailing ra đời muộn hơn một thế hệ so với những tên tuổi đó. Công ty khởi nguồn từ cửa hàng thời trang nam của cha Yanai tại Ube, một thị trấn khai thác than cũ ở cực Tây đảo Honshu. Sau một thời gian ngắn làm nhân viên văn phòng trong thập niên 1970, Yanai trở về quê làm việc cùng cha. Nhận ra tiềm năng lớn của quần áo thường ngày, ông bắt đầu mở rộng hoạt động và khai trương cửa hàng Unique Clothing Warehouse đầu tiên tại Hiroshima vào thập niên 1980. Thành công đến rất nhanh. Khách hàng xếp hàng từ sáng sớm đến tối muộn, và các kệ hàng thường trống trơn chỉ sau vài giờ mở cửa.

Trong những năm đầu, công ty bán nhiều nhãn hiệu khác nhau. Mọi thứ thay đổi khi Yanai mua một chiếc áo polo tại cửa hàng đối thủ ở Hong Kong và nhận ra rằng giá thấp vẫn có thể đi cùng chất lượng cao. Ông nhận thấy mình có thể tận dụng các nhà cung cấp địa phương để xây dựng thương hiệu riêng, rồi dần chuyển sang mô hình nhãn hàng độc quyền, con đường mà Gap từng theo đuổi. Hong Kong cũng mang lại cho Uniqlo cái tên hiện tại. Một lỗi đánh máy trong hồ sơ đăng ký vào thập niên 1980 đã tạo ra cái tên lạ tai này. Yanai chấp nhận sai sót đó và biến nó thành logo đỏ trắng đơn giản nhưng dễ nhận diện.

Từ đó, Uniqlo mở rộng khắp Nhật Bản rồi vươn sang châu Á, nuôi dưỡng tham vọng xây dựng một đế chế thời trang toàn cầu. Tuy nhiên, hành trình này không hề bằng phẳng. Nỗ lực tiến ra nước ngoài đầu tiên tại Anh vào đầu những năm 2000 không mang lại kết quả như kỳ vọng, khi Yanai mở quá nhiều cửa hàng thua lỗ trong thời gian ngắn. Kịch bản tương tự lặp lại tại Mỹ khoảng hai thập kỷ trước, với trọng tâm là New Jersey.

“Khi thất bại xảy ra, điều quan trọng là phải tìm ra nguyên nhân gốc rễ và xác định chúng tôi cần làm gì để thành công vào lần sau,” Yanai nói. “Chúng tôi phải liên tục tự thay đổi.” Gần đây hơn, Fast Retailing buộc phải củng cố hoạt động tại Trung Quốc, thị trường nước ngoài lớn nhất và cũng là nơi duy nhất ghi nhận doanh thu sụt giảm trong năm tài chính gần nhất. Hiện vẫn chưa rõ liệu căng thẳng ngoại giao giữa Nhật Bản và Trung Quốc có ảnh hưởng đến quá trình phục hồi này hay không.

Khi chúng tôi đi dọc cửa hàng ở Tokyo, dường như không khách nào nhận ra người đàn ông giàu nhất hoặc giàu thứ hai Nhật Bản, tùy thời điểm, đang ở ngay bên cạnh. Chỉ số Bloomberg Billionaires Index xếp ông là người giàu thứ 31 thế giới, với tài sản khoảng 55,4 tỉ USD. Yanai nói chuyện bằng kính ngữ lịch sự của tiếng Nhật, nhưng giọng trầm và chắc của một người đã dành hàng chục năm xây dựng công ty nay được định giá khoảng 116 tỉ USD, lớn thứ bảy Nhật Bản theo vốn hóa thị trường.

Yanai hiếm khi đi ngang một món đồ mà không đưa tay chạm vào. Thỉnh thoảng, ông lật gấu áo để xem đường may. Ông trao đổi với quản lý cửa hàng về các mẫu áo khoác và việc thời tiết mùa Thu năm nay ấm hơn bình thường có thể kéo doanh số tuần đó đi xuống. Khi đi ngang giá treo quần nhung kẻ, ông lẩm bẩm. “Chất liệu này lạ thật. Nhìn có vẻ ấm, nhưng thật ra là không.”

Yanai cho rằng việc nhìn cửa hàng bằng con mắt của khách hàng là yếu tố sống còn. “Điều tệ nhất là nhìn cửa hàng như một người quản lý. Làm vậy thì ta chẳng học được gì,” ông nói. “Chúng ta phải biết khách hàng thực sự cảm nhận thế nào. Nếu nhìn từ trên cao xuống, anh sẽ không bao giờ hiểu được họ.”

Trong lúc tìm một bộ đồ đủ ấm để chơi golf, ông cầm lên một chiếc quần, ngắm qua rồi đặt xuống. Ông định lên tầng ba để tìm món khác, nhưng bất chợt rẽ vào một lối đi và khoác thử chiếc áo khoác dệt kim màu xám đậm. Đây là thiết kế của Clare Waight Keller, nhà thiết kế người Anh và cựu giám đốc sáng tạo của Chloé, người được ông mời về hai năm trước để nâng tầm bộ sưu tập. Mẫu áo này bán với giá 7.990 yen, khoảng 51 USD, nhưng trông đắt hơn nhiều. Ông quyết định mua nó cùng hai chiếc quần casual giá 4.990 yen mỗi chiếc, tương đương khoảng 32 USD. Sau đó, Yanai tiến đến quầy thanh toán tự động của Uniqlo, nơi được trang bị đầu đọc RFID tự động nhận thông tin từ vi mạch trong thẻ giá của từng sản phẩm và tính tổng tiền mà không cần quét mã vạch thủ công.

Fast Retailing sở hữu cửa hàng này cùng hàng ngàn cửa hàng khác. Vậy vì sao Yanai vẫn rút ví trả tiền. “Trước đây, khi gia đình tôi còn cửa hàng riêng và cha tôi mua sắm, mọi thứ đều miễn phí,” ông nói. “Nhưng đó không phải cách điều hành một doanh nghiệp tốt.” Thật vậy, chuyến dạo quanh Uniqlo cùng ông cho thấy rõ những phẩm chất rất Nhật Bản đã định hình cách tiếp cận của Yanai, từ sự chú trọng chi tiết, khả năng làm chủ chuỗi cung ứng, thẩm mỹ tối giản, cho đến tinh thần tiết kiệm.

“Máy này có áp dụng giảm giá cho nhân viên không,” ông hỏi một nhân viên đang đứng gần quầy thanh toán. Người này, trông có vẻ căng thẳng, trả lời là có và xin mã số nhân viên của nhà sáng lập. “Một,” Yanai đáp. Ông trả tiền mặt rồi kiểm tra kỹ hóa đơn để chắc chắn rằng mình không bị tính thừa.