Từng bị xem nhẹ và gắn với hình ảnh quản trị cảm tính, công ty gia đình tại Việt Nam đang đứng trước thời điểm quan trọng để chuyển mình. Nếu chuyên nghiệp hóa và xây dựng nền tảng kế thừa, mô hình này có thể trở thành trụ cột của khu vực tư nhân.

Tại nhiều nền kinh tế phát triển, công ty gia đình là xương sống của tăng trưởng. Theo Ernst & Young, phần lớn tập đoàn lớn tại Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc đều là công ty gia đình, trong đó các chaebol như Samsung, Hyundai hay LG gắn liền với tên tuổi các dòng họ sáng lập qua nhiều thế hệ.

Loại hình này đã trở thành đối tượng nghiên cứu độc lập trong kinh tế học, với nhiều viện và tạp chí chuyên sâu. Nghiên cứu cho thấy công ty gia đình thường có khả năng chống chịu khủng hoảng tốt, phát triển ổn định và thực hiện trách nhiệm xã hội cao hơn các mô hình khác.

Tại Việt Nam, công ty gia đình thường bị gắn với định kiến tiêu cực: Quy mô nhỏ, quản lý thiếu chuyên nghiệp, vận hành cảm tính. Việc kế thừa cũng là một thách thức lớn, khi thế hệ sau thường thiếu động lực phát triển và dễ dàng từ bỏ doanh nghiệp. Dù đã có những thương hiệu mạnh và đóng góp xã hội tích cực, công ty gia đình vẫn chưa được công nhận đúng mức.

Một phần nguyên nhân nằm ở tâm lý e ngại của người sáng lập trong việc xác lập bản sắc gia đình. Tuy nhiên, chính bối cảnh này đang tạo ra cơ hội định vị lại. Nghị quyết 68 của Đảng nhấn mạnh vai trò kinh tế tư nhân, tạo điều kiện để công ty gia đình khẳng định vai trò và tận dụng chính sách hỗ trợ phát triển.

Việc đầu tiên là gắn kết giá trị gia đình với triết lý kinh doanh. Uy tín, chất lượng và đạo đức cần trở thành cam kết xuyên suốt, tạo nền tảng tinh thần vững chắc cho sự phát triển lâu dài. Khi giá trị gia đình lan tỏa đến nhân viên và khách hàng, doanh nghiệp sẽ có được niềm tin bền vững.

Bước tiếp theo là xây dựng cơ chế kế thừa rõ ràng. Thế hệ trẻ cần được nuôi dưỡng trong môi trường văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích theo đuổi chuyên môn riêng nhưng luôn hướng về mục tiêu đóng góp cho công ty. Mô hình nhiều thế hệ cùng tham gia quản trị sẽ giúp duy trì ổn định và đổi mới liên tục.

Đồng thời, cần tách biệt sở hữu, quản trị và điều hành. Hội đồng quản trị nên tập trung vào định hướng và giám sát, trong khi hoạt động hàng ngày do đội ngũ chuyên nghiệp đảm nhiệm. Cấu trúc này tạo điều kiện để thu hút nhân tài bên ngoài mà vẫn giữ vững quyền kiểm soát gia đình.

Công ty gia đình cũng cần chú trọng phát triển thương hiệu qua thời gian. Không chỉ là sản phẩm, mà là câu chuyện về quá trình hình thành, chuyển giao và cam kết xã hội. Những yếu tố này tạo nên bản sắc riêng, tăng sức cạnh tranh và củng cố vị thế thị trường.

Về nhân sự, điểm yếu lớn của mô hình này là thiếu người tài. Để khắc phục, cần tạo môi trường làm việc gắn bó như một gia đình mở rộng, với chính sách đãi ngộ hợp lý và cơ hội thăng tiến rõ ràng. Khi vai trò được phân định minh bạch, việc trao quyền điều hành cho người ngoài gia đình là hoàn toàn phù hợp.

Nếu vượt qua định kiến và chuyên nghiệp hóa thành công, công ty gia đình Việt Nam có thể bước vào giai đoạn phát triển mới. Khi tích lũy đủ năng lực, thương hiệu và đội ngũ vững mạnh, mô hình này sẽ không chỉ là “công ty của gia đình” mà trở thành biểu tượng đáng tin cậy trong nền kinh tế thị trường hiện đại. Tiến sĩ Vũ Minh Tú - giám đốc khối Khách hàng Doanh nghiệp, ngân hàng Bản Việt - là chuyên gia tài chính với hơn 20 năm giữ các vị trí quản lý tại nhiều ngân hàng thương mại, ông cũng đồng thời là giảng viên, nghiên cứu viên về quản trị tài chính.